BİLKA - Bilge Kadın Araştırma Merkezi
 
Çağımızdaki gelişmeler hayatın ritmini arttırıp, akışını hızlandırmaktadır. Bu hızlı tempo içerisinde karşılaşılan sorunlara aynı hızda fakat doğru çözümlerin de üretilmesi gerekmektedir.




Çağımızdaki gelişmeler hayatın ritmini arttırıp, akışını hızlandırmaktadır. Bu hızlı tempo içerisinde karşılaşılan sorunlara aynı hızda fakat doğru çözümlerin de üretilmesi gerekmektedir.
GİRİŞ

Çağımızdaki gelişmeler hayatın ritmini arttırıp, akışını hızlandırmaktadır. Bu hızlı tempo içerisinde karşılaşılan sorunlara aynı hızda fakat doğru çözümlerin de üretilmesi gerekmektedir. Sorunlar, gerek özel gerek meslekî ve sosyal hayatımızda çok ve çeşitli şekillerde karşımıza çıkmaktadır. Bu sorunlar ile baş edebilmek ayrı bir ‘teknik’ gerektirmektedir. Ticarî yanı ile kurumsal bir kimlik içerisinde düşünebileceğimiz hukuk büroları veya avukatlık şirketleri de, bir işletme olarak bu teknikleri uygulamak zorundadırlar. Bu makalede, konu ile ilgili yol gösterici özlü bilgiler üzerinde durulmuştur.

1. BÖLÜM
KARAR VERME


1) KARAR VERMENİN TANIMI VE ANLAMI

İşletmelerde yönetim faaliyetlerinin temelini karar verme oluşturmaktadır. Ne yapılacak, ne zaman yapılacak, kimler tarafından, hangi kaynaklar kullanılarak yapılacak gibi sorular bir takım kararların verilmesini zorunlu kılmaktadır. Kıt kaynakların yalnızca tek kullanım yeri olsaydı insanlar için bir ekonomik karar verme sorunu olmazdı. Yönetimin odak noktası, amaçlara ulaşabilmek için etkin kararlar vermek ve bu kararların yerine getirilmesini, eyleme dönüşmesini sağlamaktır. Karar verme yöneticinin aslî görevidir .
Karar verme birden fazla seçeneğin bulunması durumunda bunlar arasından bir seçim yapılmasıdır. Bir problemin varlığını algılamak, değişik kaynaklardan bilgiler toplayarak problemi tanımlamak, söz konusu problemin değişik çözüm yollarını ortaya koymak, bunları birbirleri ile karşılaştırarak en faydalı olanını seçmek ve böylece bir uygulama planı elde etmektir . Karşılaşılan problemler karmaşık veya basit olabilir. Alternatif hareket tarzlarından şartlara göre en uygununun seçilmesi gerekir. Problem çözme aynı zamanda bir karar verme faaliyeti, karar vermede bir problem çözme faaliyetidir denilebilir .

2) KARAR VERMENİN ÖZELLİKLERİ

Karar vermenin birtakım özellikleri söz konusudur. Bu özellikler aşağıdaki gibi sıralanmaktadır:
- Karar verme, problem veya problemlerin çözümünü amaçlayan bir faaliyettir,
- Bir taraftan bir değerlendirmenin sonucu, diğer taraftan yeni bir olayın başlangıç noktasını oluşturan bir faaliyettir,
- Geçmişi değerlendirerek gelecek için yapılan bir faaliyettir,
- Bir planlama ve programlama işlevidir,
- Bireysel veya grup faaliyeti özelliği taşıyabilir,
- Sonucu kesin olarak belirlenemeyen olaylar üreten bir faaliyettir,
- Çeşitli mantıkî analizlerin yer aldığı bir faaliyettir .

3) KARAR VERME SÜRECİ

Yönetim, her yeni şarta göre yeni işletme kararları almayı gerektirmektedir. Yöneticiler denetleyemedikleri şartların zaman içindeki değişmelerini tahmin ederek denetleyebildikleri şartları bunlara göre değiştirerek bir sonuca varmak isterler. Karar almanın iki büyük boyutu vardır;
- tahmin ve
- planlama.
İşletmenin, elinin altındaki her imkânı değişik ihtimallere yönelik tahminlere göre tasarlayıp planlaması gerekir. Doğru ve sağlıklı kararlar alabilmek için, işletmenin iç ve dış şartlarına ilişkin yeterli bilgilerin toplanması, değerlendirilmesi, söz konusu bilgilere dayanarak tahminlerin yapılması ve tercihlerin geliştirilmesi ön şarttır. Bu ön şart yerine getirildikten sonra, geliştirilen tercihler birbiri ile karşılaştırılır. İşletmenin amacı bakımından en faydalı olan tercih bulunur. İşte söz konusu en iyi tercihin seçilmesi ile karar alınmış olur. Bir sorunun çözümüne ilişkin ne kadar çok tercih geliştirilir ise, alınan karar da o kadar sağlıklı olur . Bir kararın çok kişi tarafından alınması her zaman tek kişi tarafından alınmasından daha üstündür. Bir sorunun çok sayıda kişi tarafından bütün boyutları ile tartışılması en etkin çözümleri mümkün kılar. Her bireyin üretici, yapıcı gücünden, bilgi ve tecrübeden faydalanılarak en etkin karar alınır .
Kararlar mümkün olan en alt düzeyde alınmalı ve otorite alanını genişleterek insanlara sorumluluk verilmelidir. İşletmede çalışanlar yeteneklerini ortaya koydukça onların karar verme yetkileri artırılmalıdır. Pek çok karar yanlış olduğundan değil, onu veren insanın kararına yeterli derecede bağlı olmamasından dolayı başarısızlıkla sonuçlanır .

3.1.) Karar Sürecinin Başlıca Özellikleri:

- Psikolojik ve maddî yönlerden güç olması,
- Pahalı olması,
- Etkinlik ve akılcılığa dayanması,
- Asgari bir serbesti ve yetkiye dayanması,
- Geleceğe yönelik olması ve geleceği öngörmeye dayanması,
- Bir zaman sürecini gerektirmesi,
- Bir plan olması, geleceği görebilmeye dayanması,
- Alternatif giderler doğurması,
- Bir sorun çözme süreci niteliği taşımasıdır .

3.2.) Karar Vermenin Safhaları:

- Hangi temelde karar verileceği belirlenmelidir,
- Karar vermek için gerekli bütün veriler toplanmalıdır,
- Mevcut veriler çözümlenmelidir,
- Alternatif çözümler tanımlanmalıdır,
- Her alternatif ile ilgili ihtimaller araştırılmalıdır,
- Alternatifler birbirleri ile kıyaslanmalıdır,
- Alternatiflerden biri seçilip, uygulanmalıdır .

4) KARAR TÜRLERİ

- Kullanılan yöntem ve bilginin kaynağına göre; seziş, olay, tecrübe, araştırma, örf ve adetlere dayanan kararlar,
- Sürelerine göre; kısa, orta, uzun süreli kararlar,
- Kapsam ve önemlerine göre; işletmenin tümünü, uzun süre için ya da işletmenin bir bölümünü kısa sürede etkileyecek teknik nitelikteki kararlar,
- Kişilerin sayısına göre; ferdî ve grup kararları,
- Örgütteki mevkiine göre; komuta ve kurmay kararları ya da tepe, orta ve alt kademe yönetimi kararları,
- İlgili işletme fonksiyonuna göre; personel, muhasebe gibi kararlar,
- Birbirleri ile bağlantı ve ilişkilerine göre; birinci derecede (esas) veya bağımsız kararlar, ikinci derecede (talî) veya bağımlı kararlar,
- Karardan beklenen sonucun alınmasındaki belirsizlik derecesine göre; belirsizlik derecesi düşük olan rutin ve tekrar niteliğindeki kararlar ile belirsizlik derecesi yüksek olan kararlar,
- Uygulayıcı veya ilgililerin karar vermedeki yetki derecesine göre; merkezî kararlar, ademî merkezî kararlar, aşağıdan yukarıya kararlar,
- Karar organını meydana getiren üyelerin karardaki oy sayısına göre; oybirliği ile alınan kararlar, oy çokluğu ile alınan kararlar ,
- Uygulama oranının yorumlama yetkisinin kapsamına göre; harfiyen uyulacak kararlar, yorumlama kararları,
- İşletmenin yaşam ve evresine göre; kuruluş alanına ilişkin kararlar, yaşama ve gelişme evresine ilişkin kararlar, reorganizasyon evresindeki kararlar,
- Karar organını oluşturan çıkar gruplarının sayısına göre; tek taraflı, iki taraflı, çok taraflı kararlardır .

5) KARAR VERME TEKNİKLERİ

5.1.) Gelişigüzel Yöntem (Sezgisel Karar Alma Yaklaşımı)

Bir problemin varlığını ortaya koyarken, çözüm yollarını geliştirirken ve bunlardan birini seçerken, bilimsel bir çabada bulunmaksızın, yalnızca tecrübeden, görmüş geçirmişlikten ve sezgiden faydalanılması, karar almaya sezgisel olarak yaklaşıldığını gösterir. Karar verilirken değerler, duygular, siyasî ve eğitime ait etkilerle “en iyi çözüm” yerine “en tatmin edici çözüm” yeğlenir. İstenilen sonuca ulaşılır ise hep aynı yönde uygulamada bulunulur. Aksi halde başka bir karar denenir .
Hemen hemen hiçbir üretici yönü yoktur. Geçmişte uygulanan bir plan, şartlar sürekli değiştiği için aynı sonucu vermeyebilir. Bu durumda zaman kaybı ve grup moralinin bozulması kaçınılmazdır. Karar alınırken, kişi ve işletmelerin geçmiş tecrübeleri, başka kişi ve işletmelerin geçmiş tecrübeleri ve şu andaki uygulamaları, göz önünde bulundurulmalıdır. Ancak bu göz önünde bulundurma, karar almada tek ölçü olmamalıdır. Özellikle bilimsel yöntemlerden faydalanılarak geliştirilen çözümler ile birlikte göz önünde bulundurulmalıdır .

5.2.) Rasyonel Yöntem (Bilimsel Karar Alma Yaklaşımı)

Karar verirken problemlere sistemli bir açıdan bakılmakta ve çözümlerde bilimsel yöntemler kullanılmaktadır. Kurucusu ve önderi Amerikalı Frederic Winslow Taylor’dur . Bazı soruların akılcı bir sıra ile sorularak, ulaşılan cevaplara göre alınan karardır.
Bu sorular şunlardır:
- Ne biliniyor: Veriler ve bunlar arasındaki ilişkiler.
- Ne yapılabilir: Varolan tercihler nelerdir
- Ne isteniyor: Karar .

5.2.1.) Bilimsel Karar Verme Aşamaları

5.2.1.1.) Problemin Tanımlanması

Çözümlenmesi gereken bir problemin olup olmadığını, problem varsa, bunun boyutlarını ortaya koymaktır. Problemin varlığını ortaya koyduktan sonra bu problemin nereden kaynaklanmakta olduğunu, problem kaynaklarının nasıl ortadan kaldırılabileceğini araştırmak gerekir .

5.2.1.2.) Çözüm Yollarının Tasarlanması

Bir problemin çözümü için yalnızca bir tek yol varsa, karar verecek bir durum yoktur. Karar gerektiren bir problemin olabilmesi için, problemin birkaç yoldan çözümlenebilmesi gerekir. Belirli bir problemi değişik yollardan giderek çözümleyecek tercihler geliştirmeye çalışılır. Uygulama imkânı olan çözüm yolları bulunmaya çalışılmalıdır. İşletmede hoşgörülü bir ortam oluşturularak yapıcı, üretici fikirlerin kolayca yeşermesi sağlanabilir .

5.2.1.3.) Muhtemel Sonuçların Tespit Edilmesi

Tek tek her tercihin uygulanması durumunda, karşılaşılabilecek sonuçların tahmin edilmesi gerekir. Bütün iç ve dış etkenler göz önünde bulundurularak, sağlıklı bir sonuç tahmini yapılabilir .

5.2.1.4.) Sonuçların Karşılaştırılması

İşletmenin amacına en çok katkıda bulunan tercihi seçmek gerekir. Kısa, orta ve uzun dönem işletme çıkarları göz önünde bulundurulmalı, ekonomik düşünülmelidir. Kaynakları en uygun biçimde kullanacak, yeni işletme yatırımlarına en az yol açabilecek, kamu çıkarlarına uygun olan tercih seçilmelidir .

5.2.1.5.) Uygulama Planının Seçilmesi

En iyi tercihi seçip uygulamak gerekir. Bazı kısıtlayıcı şartlar nedeni ile en iyi tercih uygulanamıyor ise, tercih sıralamasındaki daha iyiler ile yetinilmelidir. Uygulamaya geçilmesi yeterli para, teknik ve zaman gerektirir .

6) KARAR VERME ORTAMLARI

6.1.) Karar Vermede Belirlilik Ortamı

Karar alınırken, geçmiş zamandaki olaylara ilişkin tam ve yeterli bilgiler toplanabiliyor ise, şimdiki zamanda ne olup bittiği tam olarak biliniyor ise ve gelecekte de nelerin olacağı yüzde yüz bir ihtimalle tahmin edilebiliyor ise, belirlilik ortamında karar alınıyor demektir. Çok ender durumlar dışında pek söz konusu değildir .

6.2.) Karar Vermede Risk Ortamı

Karar alırken, geçmişte nelerin olduğu, şimdi nelerin olmakta olduğu ve gelecekte nelerin olacağı, yüzde yüz bir kesinlikle değil de yüzdeli bir kesinlikle biliniyor ise, risk ortamında karar alma söz konusudur. Sonuçların gerçekleşmesi kesin değil, ihtimallere dayalıdır .

6.3.) Karar Vermede Belirsizlik Ortamı

Karar alırken, geçmiş zamana ilişkin, şimdiki zamana ilişkin ve gelecek zamana ilişkin hiçbir bilgi yok ise, belirsizlik ortamında karar alma durumu ile karşı karşıya kalınır. Bu konuda önce yaşanmış bir tecrübe, şu anda uygulanan bir durum, gelecekte beklenen bir tahmin yoktur. Belirsizlik durumlarında karar vermek zordur ve gerilim meydana getirir .

6.3.1.) Belirsiz Şartların Özellikleri

- Sorun ya da fırsatın kendisi belirsizdir.
- Varolan bilgi pek az ya da güvenilmeyen türdendir.
- Bilginin yorumunda çelişki vardır.
- Hedefler belirsiz, çok fazla ya da çelişki halindedir.
- Sebep-etki ilişkileri açık değildir .

6.3.2.) Belirsizlik ile Nasıl Başa Çıkılır?

- Belirsiz bir durumun varolduğunu kabul edin.
- Belirsizliğe karşı toleranslı olun.
- Kendi inanç, yargı ve fikirlerinizin bilincine varın.
- Farklı fikir, yargı ve inançlara sahip olsaydınız, belirsiz durumlarda
bilginin nasıl yorumlanacağını düşünün.
- Mantıklı olmaya çalışmayın .

7) BAŞLICA YÖNETİM BİÇİMLERİNDE KARAR VERME

7.1.) Amacı Kâr Olan Yönetim

Bu tür yönetimlerde alınan kararlar genellikle, kâr ölçütü ile değerlendirilir .

7.2.) Katılmalı Yönetim

İşletmelerde her düzeyde bir takım kararlar alınır. Bir karar hangi düzeyde alınırsa alınsın, eğer karar alınırken;
- astların da fikirleri alınıyor,
- onlar ile bu konuda bazı tartışmalar yapıldıktan sonra karar alınıyor,
- karar almaya astlar da katılıyor ise,
bu durumda katılmalı yönetim söz konusudur.
Yapılan araştırmalar, katılmalı yönetimin büyük faydalar sağladığını göstermiştir. Katılmalı yönetimde astlar, problemin çözümüne kendi önerilerinden daha da güzel çözüm önerilerinin olabileceğini görmektedirler. Böylece, dar görüşlülükleri ve inatçılıkları azalmaktadır. Alınan kararlara katıldıkları için, bu kararları benimsemekte ve büyük bir inançla uygulamaya çalışmaktadırlar . Grup üyeleri arasında alınan kararlar grup bağlılığını olumlu yönde etkiler .

7.3.) Otokratik Yönetim

Otokratik yönetimde üst, her şeyi bilir; karar alırken astları toplayıp, onların fikirlerini almaz. Astlara, yalnızca yöneticinin aldığı kararları uygulamak düşer. Üstün verdiği emirler kesindir. Yanlış bile olsa, astların emirleri değiştirme yetkisi yoktur. Her problemin en doğru çözümünü, yalnızca yönetici bilir .

7.4.) Merkezden Yönetim

Bazı yöneticiler, alt düzeydekilerin aldığı kararların yanlış olma riskine katlanamadıkları için, karar verme yetkisini kendi ellerinde tutup, astlarına veya daha alt basamaklardaki yöneticilere devretmezler. Merkezden yönetim biçiminde, tam zamanında ve hızlı kararlar almak güçleşir .

7.5.) Ayrıcalıklara Göre Yönetim

Yönetici astlarına güvenir. Onların işine karışmaz. Yönetici, ancak astların çözemediği bir sorun ortaya çıktığında devreye girer. Karar verme büyük ölçüde kolaylaşır. Yönetici zaman tasarrufu sağlayarak, daha hızlı ve doğru kararlar alınmasını mümkün kılar .

7.6.) Amaçlara Göre Yönetim

Bir işletmede üst ve astların amaçlarını birlikte belirledikleri, sorumluluk alanlarını ve ulaşacakları hedefleri birlikte kararlaştırdıkları ve belirli dönemlerde söz konusu amaçların gerçekleşip gerçekleşmediğini birlikte inceledikleri bir yönetim biçimidir. İş görenlerin değerleme, karar verme, hızlı hareket etme yeteneklerinin gelişmesini sağlar .

7.7.) Sonuçlara Göre Yönetim

Yöneticiler, astlara, işlerini nasıl yapmaları gerektiğini bildirmezler. Ast, söz konusu sonuçlara işletmenin genel politikalarının ışığında en iyi biçiminde nasıl ulaşılabileceği konusunda karar verme özgürlüğüne sahiptir .

7.8.) Kurul (Grup) Yönetimi

Karar alma yetkisi, bir kişinin elinde değil bir grubun elindedir. Yönetim kurulları sağlıklı kararlar alınmasını mümkün kılar. Ancak karar alınması uzun zamanlar alır .

8) İYİ KARARIN NİTELİKLERİ

- Etkili, kararın alınmasını gerektiren sorunu çözücü, bizi rahatsız eden etkenleri ortadan kaldırıcı veya istediğimiz şeyleri bize sağlayıcı özellikte olması.
- Verimli olması, gerek kararın alınması, gerek uygulanmasında yükleneceğimiz giderlerin, elde olunacak gelirden fazla olmaması veya imkânlar ölçüsünde düşük bulunması.
- Kararın hızla alınması ve hızla vakit kaybetmeden uygulanması. Karar süreci belli bir zaman gerektirir. Bu zaman süresinin gereğinden fazla olması, kararın etkinliğini etkileyebilir.
- Kararın zamanında alınmış olması. Bir sorunu çözmek ya da bir hedefe ulaşmak söz konusu olduğu hallerde, harekete geçmenin ve bunun için de gerekli olan kararın zamanının iyi seçilmesidir .

9) İYİ KARAR VEREBİLMENİN ŞARTLARI

9.1.) Öznel Şartlar

Karar verenin yetenek ve zihinsel, manevî, ruhî nitelikleri yani kişiliği ile ilgili olan şartlar öznel şartlardır .

9.2.) Nesnel Şartlar

Karar veren kimsenin kişiliği dışında kalan etkenlere ise nesnel şartlar diyoruz .
İyi karar alınmasına yardım edecek etmen ve şartlar:
- Her karar mevkiinin belli bir süre içinde verebileceği kararların en uygun sayı ve kalitesini belirlemelidir.
- Karar mevkiini optimal yetki ve sorumluluk ile donatılmalıdır.
- Karar mevkiini tam bilgi sağlama imkânı verecek araç ve yöntemler ile donatmalıdır.
- Karar mevkii ile onu işgal edecek yönetici arasında uygunluk bulunmasını sağlayacak tedbirlere başvurulmalıdır.
- Yöneticileri kuruma bağlı kılmaya yardım edecek özendirme ve motivasyon araçlarından faydalanmalıdır .

2. BÖLÜM
PROBLEM ÇÖZME


GİRİŞ

Problem çözme yeteneği, yöneticiliğin mihenk taşıdır. Sorunlar yöneticinin işinin sürekli bir parçasıdır. O yalnızca doğru bir çözüm bulma değil, insan faktörünü hesaba kattığı için başarılı olacak tek çözümü bulma ihtiyacındadır .
Problem çözmenin yöneticinin yaşamındaki önemi kurumlardaki sorunların sürekli olarak ortaya çıkmasından kaynaklanmaktadır. Yöneticinin karşılaştığı sorunlar; bilinen ya da yeni durumlar ile, kişiler arası ilişkiler ile ilgili olabilir.

1) PROBLEM ÇÖZME

1.1.) Problem Nedir?

Problem; hali hazırda hazır cevabı bulunmayan duygusal uyarı karşısında duyulan psikolojik rahatsızlıktır. Bu rahatsızlık, etkisi devam ettiği sürece, işlerin aksamasına ve personelin dengesinin bozulmasına neden olur. Bunların sonucunda verim azalması ve eksik, yanlış iş ve ürün üretilmesi gibi olumsuzluklar da meydana gelebilir.
Kepner ve Tegoe’nun tanımına göre problem: “Sorunlar ancak işler yolunda gitmediği zaman var olur” olmaması gereken bir şeyler oluyor ise, ya da olması gereken bir şey olmuyor ise ortada bir sorun vardır.

1.2.) Problem Nasıl Tespit Edilir?

Problem bir takım belirtiler ile varlığını belli eder. Örneğin; Bir şirkette:
- Daralan pazar payı
- Azalan satış cirosu
- Düşen kâr oranı
gibi olgular bu şirkette bazı problemlerin bulunduğunu gösterir. Yöneticiler bu olgulara dikkat etmelidir. Personelden pazar payı, satışlar ve kâr oranına ilişkin raporlar istenmeli ve incelenmelidir.
Gözardı edilen problemleri belirlerken şu kriterlere dikkat edilir:
- Önemli hedefler tespit edilir.
- Nasıl ve ne zaman ölçeceğiniz tespit edilir.
- Ölçütler kullanarak problemler tespit edilir.

1.3.) Problem Çözme

Problem çözme, temelde sorunun nedenini belirlemek için eldeki bilgiyi kullanmak ve aynı bilgiyi kullanarak çözüm yolunu bulmaktır. Eğer problemi çözme ile görevli kişi iseniz, verileri bir araya getirmeniz, belli maddeler arasındaki ilişkiyi ortaya koyacak ve bir sonucu haklı çıkaracak şekilde veriler üzerinde bir yapı kurmanız ve bu arada faydalı bilgi ile yanıltıcı bilgiyi birbirinden ayırmanız gerekir.
Problem çözme yolu ile etkili kararlara ulaşmak başarılı yönetimin gereklerindendir. Yöneticinin problem çözme yeteneğini geliştirmesi gerekir. Bu yeteneği geliştirmenin ön basamakları;
- Sorunları görebilmek
- Sorunları incelemeye istekli olmak
- Sorunların çözümünde, bilimsel sorun çözme yaklaşımını uygulamaktır.
Yöneticinin karşılaştığı sorunların çoğu insanlar ile ilgilidir. İnsan unsurunu doğru bir şekilde ele almak başarılı çözümler bulmak için zorunludur . Ortaya çıkabilecek sorunları önceden tahmin ederek, bunları önleyici doğrultuda plân yapılması iyi bir yönetimin esaslarından biridir. Ancak en ince noktaların dikkate alınarak planlandığı şartlarda bile çeşitli sorunların ortaya çıkması muhtemeldir. Önemli olan, sorunun ortaya çıkardığı yan etkilerin zarar vermesine engel olmak için, zaman kaybetmeden sorunun çözümlenmesidir.

1.4.) Problem Çözme Aşamaları

- Ulaşılamayan hedefi belirleyin.
- Mevcut bilgiyi sorgulayın.
- Muhtemel nedenleri bulun.
- Muhtemel nedenleri deneyin, birini seçin.
- Muhtemel çözüm yolları geliştirin.
- Çözüm yollarının sonuçlarını belirleyin.
- Muhtemel en iyi çözüm yolunu seçin.

2) PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ

Vic Hall adlı bir kişinin dediği gibi “Problemlerin daima tek bir çözümü vardır, ta ki bir başkası, bir başka çözüm buluncaya kadar” .
Problem çözümü konusunda, günümüzde uygulana gelen bir takım teoriler, modeller, yöntemler vardır. Bunların bazıları:
- Problem çözümüne yardımcı düşünme yöntemleri
- Iraksamalı düşünme
- Yakınsamalı düşünme
- Beyin fırtınası
- DAADİ modeli

2.1.) Iraksamalı Düşünce

Iraksamalı düşünmede, sorunu çözmeye çalışmadan önce, onun üzerine mümkün olduğunca çok ve çeşitli açılardan düşünürsünüz. Amacınız yalnızca sorunun ne olduğu hakkında bir fikir edinmektir. Bu yöntem “Varsayımsal deneme-yanılma yöntemi” olarak da tarif edilebilir.
Belirtileri düşünün. Bunları, bütün tabloyu birden görebileceğiniz şekilde, varsayımsal bağlantılar ile birbirine bağlayın. Bu sürecin bir yerinde, sorunu tanımlamayı başarabilirsiniz. Bu bir anlamda da, bir ressamın elindeki boyalar ile boş bir tuvali doldurmasına benzer. Ele aldığınız durumun içerdiği çeşitli anlamlar ve ilk başta kopardığınız nedenler bağlantılar, yaptığınız tabloda tekrar ortaya çıkar. Sorunu tanımlama süreci içinde, çözümü de görmeniz ya da sezmeniz muhtemeldir .

2.2.) Yakınsamalı Düşünme

Yakınsamalı düşünmeyi uyguladığımızda, bazen sorunun bir parçasını çözmekle, tümünü çözebilecek duruma gelirsiniz. Önce, sorunu yapabileceğiniz kadar küçük parçalara bölersiniz. Sonra her parçayı inceleyerek, en çok hangisinin üzerinde çalışmaya değecek kadar önemli olduğuna karar vermeye çalışırsınız. Özellikle yayılmış sorunlar, bazen parçaları alışılmamış bir tarzda birleştirme yolu ile de çözülebilir .

2.3.) Beyin Fırtınası

1938’de Alex Osborn’un ortaya attığı bir yöntemdir. Beyin fırtınasında yapıcı, üretici düşüncenin her türlüsünü soruna uygulayabilirsiniz, ama kontrollü ve sistematik bir şekilde . Çok sayıda fikri, bir grup insandan kısa sürede elde etme tekniklerinden biridir. İyi yürütülen bir seans sonunda yüzlerce fikir oluşturulacaktır. Bu fikirlerin hepsi hesaba katılır, en akla uygun olmayan hatta aptalca fikirlerin bile işe yaradığı bir yer vardır –en azından, kahkahalara zemin hazırlayarak gerginliği azaltırlar-.
Beyin fırtınası seanslarında ortaya yüzlerce düşünce (200-1200 arası) konabilmekte ise de, bu çalışmanın soruna mutlaka bir çözüm getireceğinin bir garantisi yoktur . Beyin fırtınası seansları diğer toplantılardan daha az “formel” görünmesine rağmen, toplantının nasıl yönetilmesinden ve nelerin söylenmemesine kadar, gözetilmesi gereken pek çok gizli formaliteyi içinde barındırır . Beyin fırtınası seansları en fazla –birisi yönlendirici veya yazman olarak- sekiz kişiden oluşur. Seans süresi de en az üç, dört saat olmalıdır .

2.3.1.) Beyin Fırtınasının Temel Kuralları

- Artık kimsenin aklına bir şey gelmeyinceye kadar, kesintisiz bir şekilde fikirler üretmek.
- Grup hazır olduğunu söyleyinceye kadar, fikirleri değerlendirmek, analiz etmek ya da eleştirmek için durmamak.
- Sonra fikirleri analiz etmek.
- Çözüm alternatiflerini inceleyerek, konsensüs sağlayıp sağlamayacağına bakmak .
Konsensüs sağlamak için aşağıdaki altı adım içinden gerektiği kadarını izlemek gerekir.
- Çözüm için çeşitli fikirler ortaya atmak.
- Kendi çözüm teklifinizi açıklayıp savunmak.
- Anlaşmazlıkları gidermek.
- Karar verilirken hangi sürece uyulacağını açıklığa kavuşturmak.
- Alternatif öncelik sırasına sokmak.
- Karar vermek .
Beyin fırtınası seansından bir iki gün önce kısa bir toplantı gündemi almak katılımcılara faydalı olacaktır .
Beyin fırtınasının avantajları, resmi bir toplantıyla karşılaştırılacak olursa, grup içinde çok daha düşük bir yasaklama, buna karşın çok daha yüksek bir coşku düzeyi bulunmasından gelir. Bireysel rekabetin çok iyi yönlendirilmesi gerekir. Öyle ki bir kişinin durmadan diğerinin üzerine çıkma uğraşından kaynaklanabilecek engeller oluşmasın .

2.4.) DAADİ Modeli

Problemlerin etkili bir şekilde çözümü için önerilen modellerden biri de DAADİ (Dinleme, Araştırma, Amaç Tespit Etme, Destekleme, İzleme) modelidir. DAADİ sistematik olma ve süreç içinde geribesleme sağlama kriterlerini karşılar.
Model, katı olmak şöyle dursun, yöneticiye nerede olduğunu göstereceği için, ona çok daha büyük bir özgürlük tanır. Ortaya çıkabilecek tali sorunlarında gerektiği gibi ele alınmasını ve her aşamanın başarıyla tamamlanıp tamamlanmadığının kontrol edilmesini sağlar.
DAADİ, sorunun çözülmesi için gerekenden daha fazla zaman harcanmasına neden olmaz. Etkisiz yöntemler kullanmanın neden olacağı zaman israfını önler .

2.4.1.) Dinleme

İyi dinleme, ilişki kurmanın güçlü bir yoludur. İyi dinlemenin başlıca özelliği, söylenen şeyi –olgu ve duyguları- diğer kişinin bakış açısından anlamaktır .
İyi dinleme, sorun çözümünde işbirliği için gerekli ilişkiyi kurar, sorunu olan kişinin duygularını (önemli bir faktör) ifade edip rahatlamasını ve bu duyguların dikkate alınmasını sağlamak, sorunu olan kişinin gerçek kaygılarını açıklamasına yardım eder. Sorunu olan kişiye bu sorunu daha açık görebilmesi için fırsat ve cesaret verir; sorunu olan kişinin anlaşıldığını ve önemsendiğini görerek size güven beslemesini sağlar .
Dinleyicinin, eşit taraflardan birini oluşturduğu sohbetlerin tersine, dinleme aşaması yöneticinin bilgi alan kişi konumunda olmasını gerektirir. O yüzden köklü bir tutum değişikliğini gerektirir ve bunun ilk işareti de dinleyicinin fiziksel duruşundaki değişikliktir. Dinleyici konuşanın kendini baskı altında hissetmeden, rahatça ifade etmesini sağlayacak şekilde sessiz kalmayı bilmelidir. Dinleyici, karşısındaki kişinin sözlerini özetleyerek, onun söylediklerini ve duygularını anladığını göstermelidir. Özet, dinleme aşamasının doğal duraklama anlarında yapılmalıdır .
İyi dinleme, problem çözme sürecinin bütün aşamalarında geçerlidir .

2.4.2.) Araştırma

Araştırma aşamasının amacı, istenen değişikliğin gerçekleşmesini sağlayacak amaçlar belirlemek üzere sorunun özünü ortaya çıkarmak için durumu incelemektir .
Araştırma aşamasında genellikle altı beceri kullanılır;
- Soru sorma
- Yorumlayıcı özetler
- Duyguları araştırma
- Somut olma
- Sonuçları test etme
- Konu ile ilgili enformasyon sağlama.
Sorular sormanın amacı, yalnızca karanlık noktaları açıklığa kavuşturmak değil, aynı zamanda araştırmayı daha derin bir düzeyde sürdürmektir. Yorumlayıcı özetler, yöneticinin ortaya çıkardığı iç görüleri karşısındaki kişiye geri yansıtmakla sorunun daha iyi anlaşılmasına katkıda bulunabileceğini hissettiği zamanlarda kullanılır. Yorumlayıcı özetler, sorunu olan kişinin onaylayabileceği ya da reddedebileceği bir tarzda ifade edilmelidirler .
Bazı yöneticiler duyguları araştırmaktan çekinse de duygular sorunların hem ortaya çıkması, hem de çözülmesi açısından kritik bir önem taşır. Sorunu olan kişiler çoğu zaman duygularını ifade etmekte güçlük çektikleri için, yöneticinin onlara bu konuda yardım etmeye hazır olması gerekir. İyi dinleme ve güven ortamının tesis edilmesi bu konuda yardımcı olacaktır .
Problemi olan kişiye söyleyeceklerini somut bir şekilde ifade etmesi için yardımcı olmak çok önemlidir. Şikâyetleri kesin bir şekilde (belki bir örnek kullanarak) ifade etmeye çalışmak, bazen bunların hiç de önemli olmadığının anlaşılmasını sağlar.
Yönetici, sorunu olan kişinin geçmişte yaptıklarını ya da gelecekte yapacaklarını gerçeklikle karşılaştırmasını sağlamak için sonuç testine başvurur. Bu test, sorunu olan kişiden çok şey beklendiği için, ancak olumlu bir sonuç vereceğinden emin olunduğunda kullanılmalıdır .
Araştırma aşamasının yapısı, hipotezler oluşturma süreci etrafında kuruludur. Bu hipotezler ilk başta kabul ya da reddedilmeye ve gözden geçirilmeye bütünüyle açıktır.
Araştırma aşaması, sorunun çözülmesi için kimin ya da neyin değişmesi gerektiği belirlenene kadar tamamlanmış olmaz .

2.4.3.) Amaç Belirleme

Amaç belirleme, sorunun anlaşılmasını, o sorunun çözülmesi için eyleme geçmeye dönüştüren aşamadır. Amaç belirleme hem yöneticinin, hem de sorunu olan kişinin düzenli bir şekilde çalışabileceği, bilinçli bir süreç olarak ele alınmalıdır .
Çoğu zaman, amaçlar arasında bir hiyerarşi gözetmek gerekir: Sorunun çözülmesini sağlayacak bir ana amaç ve buna ulaşılmasını sağlayacak araçlar gibi düşünülebilecek olan alt amaçlar vardır. Bunlara ulaşmak içinde alt amaçlara gerek duyulabilir. Birçok sorunun çözümü için bir amaç stratejisine sahip olmak önem taşır. Bu noktada diyagram kullanmak faydalı olabilir. Stratejinin oluşturulması, amaçlar ve alt amaçlar için bir sıra ve zaman sınırı belirlenmesi ile tamamlanır .
Amaçların başarıyla gerçekleşmesi için SGGD kriterine uymaları gerekir. Amaçlar somut, gerçekçi, gözlenebilir ve değerli olmalıdır . Bu testi geçemeyen amaçlar ya değiştirilmeli ya da bir tarafa bırakılmalıdır .

2.4.3.1.) SGGD Kriterleri

- Amaçlar somut olmalı, yani hem yönetici, hem de sorunu olan kişi sonuçta neyin elde edileceğini açık seçik bilmelidir.
- Seçilen amaçlar gerçekçi olmalı, yani bunlar sorunu olan kişinin ulaşamayacağı amaçlar olmamalıdır. Sorunu olan kişiler bazen heyecanlarına kapılıp fazla hırslı amaçlar seçerler. Bazen de amaç gerçekçi olduğu halde, gerçekleşmesi için başka adımlar atılması, yani alt-amaçlara ulaşılması gerekir. Çok sayıda amaç aynı anda ele alınmamalıdır.
- Amaçlar gözlemlenebilir olmalı, yani bunlara ulaşıp ulaşılmadığını anlamanın bir yöntemi bulunmalıdır. Bu sorunu olan kişinin başarısını görerek motive olmasını sağlar .
- Amaçlar değerli olmalı, yani nihaî olarak kabul edilmeden önce sağduyunun mihenk taşına vurularak, sonuçta elde edilecek şeyin gösterilen gayrete değeceği görülmelidir .

2.4.4.) Destekleme

Genel bir kural olarak, insanlar elde etmeyi umdukları menfaatin büyüklüğüne göre davranırlar. Ne var ki menfaatlerin tabiatı ve birbirlerine göre büyüklükleri, sağduyu ile verilen yargılara her zaman uymaz. Bu genel kural sorunları çözerken önem taşır, çünkü menfaatler arasında uygun bir denge oluşmasını sağlayacak amaç ve alt amaçlar formüle ederken kullanılabilir, böylece amacın gerçekleşmesine yardımcı olur. Sorunu olan kişilerin şirket ya da grup kültürlerinden etkilendikleri unutulmamalıdır. Bu kültür bazen,verimi düşüren davranışları ödüllendirebilir .
Problemi olan kişiye sağlanacak desteğin bir kısmı görüşme dışında verilebilir: eğitim için özel görüşmeler, başka kişilerle yapılacak görüşmeler, örgütlenmede değişiklik yapma gibi. Mümkün olduğunca problemi olan kişi gerekli yardımı kendi bulmaya ve düzenlemeye teşvik edilmeli, böylece bağımsızlığı güçlendirilmelidir.
Yönetici sık sık, problem çözme sürecinde kendi kullandığı becerileri sorunu olan kişiye öğretmek durumunda kalacaktır –iyi dinleme, başvuru çerçevesini değiştirme, prova, sözsüz iletişim gibi.-. Bu eğitimi iyi verebilmek için yöneticinin şu çerçeveyi akılda tutması gerekir: Açıklama, Gösterme, Deneme, Eleştirme .

2.4.5.) İzleme

İzleme aşamasında yönetici belirlenen amaç ve alt amaçlara ulaşma çabalarını gözler. Yapılmasına karar verilen şeylerin yerine getirilip getirilmediğini ve bunların işe yarayıp yaramadığını araştırır. Gördüğü başarıları onaylayarak ödüllendirir, stratejinin adım adım gerçekleşmesini gözetir ve başarısızlık durumlarında süreci çözümleyip gerekli tedbirleri alır .
İzleme aşamasının bir işlevi, yöneticinin başarıyı onaylama yolu ile sorunu olan kişiye kısa sürede bir ödül vermesidir. Bu onaylama samimi olmalı ve yöneticinin durumla ilgilendiğini açıkça göstermelidir. Bu aşamanın diğer işlevleri de, sorunu olan kişiye stratejinin uygulanışı boyunca rehberlik edilmesi, amaçların neden gerçekleşmediğinin çözümlenmesi ve tedbir alınmasıdır .

KAYNAKLAR

1) Bedoyere, Q., (1997), Sorun Çözme Teknikleri, Rota Yayın Yapım Tanıtım Tic. Ltd. Şti., (Çeviren: Doğan Şahiner), İstanbul.
2) Bıçakçı, U., (1996), Başarının Olmayan Rotası, Rota Yayın Yapım Ltd. Şti., İstanbul.
3) Dinçer, Ö., Fidan, Y., (1995), İşletme Yönetimine Giriş, İz Yayıncılık San. ve Tic. Ltd. Şti., İstanbul.
4) Foster, T., (1995), Büyük Fikirler Oluşturmanın 101 Yolu, Rota Yayın Yapım Tanıtım Tic. Ltd. Şti., (Çeviren Hakan İlgün), İstanbul.
5) Özkalp, E., Örgütlerde Davranış, Fasikül 1., Açıköğretim Fakültesi Yayınları, No:40.
6) Rawlinson, G., (1995), Yaratıcı Düşünme ve Beyin Fırtınası, Rota Yayın Yapım Tanıtım Tic. Ltd. Şti., (Çeviren: Osman Değirmen), İstanbul.
7) Sabuncuoğlu, Z., Örgütlerde Davranış, Fasikül 2., Açıköğretim Fakültesi Yayınları, No:40.
8) Sweeney, N.R., (1989), Zirveye Tırmanma Yolları, İlgi Yayıncılık Ltd. Şti., İstanbul.
9) Şahin, M., İş İdaresi, Fasikül 1., Açıkönretim Fakültesi Yayınları, No:11.
10) Şahin, M., İş İdaresine Giriş, Fasikül 2., Açıköğretim Fakültesi Yayınları, No:72.
11) Tosun, K., (1992), İşletme Yönetimi, 1. Cilt, Savaş Kitap ve Yayınevi, Ankara.
12) Uyar, G., (1993), Hemşirelik ve Yönetim, Hürbilek Matbaacılık, Ankara.
13) Weiss, D., (1993) Problem Çözümünde Yaratıcılık, Rota Yayın Yapım Tanıtım Tic. Ltd. Şti. İsta
 
 

İsminiz
Mail adresiniz
Konu
Mesajınız

 
 

::: Köşe Yazıları - Diğer Yazılar

 
# 27 Şubat 2014 Perşembe
Türk Dil Kurumu Türkçe Sözlüğü ‘dönüşüm’ kelimesini, ‘’olduğundan başka bir biçime girme, başka bir durum alma, tahavvül, inkılap, transformasyon” olarak tanımlamaktadır.
# 27 Şubat 2014 Perşembe
Bilindiği gibi metropoller son yüzyılın en önemli kentleri haline gelmiştir. Bu önem hem insanların metropollerde buldukları imkânlardan hem de karşılaştıkları sorun ve sıkıntılardan kaynaklanmaktadır.
# 03 Ocak 2014 Cuma
İş sözleşmesinin, işçi ve işverenlerin karşılıklı ve birbirine uygun iradeleri ile ortadan kaldırılmasını konu edinen bu anlaşmalar doktrinde ve yargı kararlarında “ikale” veya “bozma sözleşmesi” olarak adlandırılmaktadır.
# 17 Eylül 2013 Salı
20. yy sonu ve 21. yüzyılın başlangıcı olan günümüzde meslek edinilirken göz önünde bulundurulan birçok faktör bulunmaktadır.
# 02 Haziran 2013 Pazar
Bu araştırmada, problem çözme becerisini öğrenen ergenin karşılaştıkları sorunları bu becerileri kullanarak çözebilmesine yönelik bir vaka çalışması yapılmıştır
# 09 Nisan 2013 Salı
Üniversitelerde ki uygulamalar çok çeşitlilik arz etmektedir. Üniversitelerde mobbing, mobing tanımım içindeki bütün unsurların bileşkesi olarak uygulama bulduğu söylenebilir.
 
 

 
 
 

 

 

::: BİLKA Haberci

İsminiz
:
e-Posta
:
 
 Katıl  Ayrıl
 
BİLKA - Bilge Kadın Araştırma Merkezi © 2008 - Tüm hakları saklıdır